TCL李东生做这一件事，我就是敢死队长
发布时间：2021-11-08 10:09:25 所属栏目：创业 来源：互联网
导读：我要做中国的松下幸之助。 TCL要做产业报国的敢死队，我李东生就是敢死队长。 李东生，今年64岁了。 自从40年前参与TCL的创立，这位中国电子产业的老兵近2/3的生命都已经倾注在了这家实业企业上。 他说：TCL就是我的生命。 在TCL刚创立的上世纪80年代初，乃至
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“我要做中国的松下幸之助。” “TCL要做产业报国的‘敢死队’，我李东生就是‘敢死队长’”。 …… 李东生，今年64岁了。 自从40年前参与TCL的创立，这位中国电子产业的“老兵”近2/3的生命都已经倾注在了这家实业企业上。 他说：“TCL就是我的生命。” 在TCL刚创立的上世纪80年代初，乃至往后的很长一段时间里，在人们的心目中，“中国制造=粗制滥造”。 日本东芝的一位前高管曾戏谑地说：“中国的企业就是一帮水果贩子，市面上需要什么水果，他们就包装什么水果。他们不是种水果的，更不是种优质品种水果的，而只是水果贩子。” 知名作家许知远曾回忆过，自己在TCL初创时曾采访过李东生，这个男人给他留下的第一印象——“这该是多么矛盾的一个人啊”。 一个细节让许知远一直记到了今天：李东生一边看曾国藩，一边看杰克·韦尔奇。 但那也正是那一代实业企业家内心最为真实的写照——强烈的不甘、旺盛的冲动。他们迫切想要摆脱掉自己头上“阴魂不散”的水果贩子称号，于是他们睁大眼睛去追寻世界最优秀的企业是怎么做的，并且在自己心中许下一个“暗誓”：有朝一日做到和“老师”并肩，甚至是超越他们。 今天，李东生总算完成了自己的夙愿。伴随着中国经济在世界范围不可阻挡地崛起，一部分中国企业也把自己的产品都带到了世界的各个角落。 可以说，TCL的成长故事，既是一部企业创业史，也是一部企业家的奋斗史、变革史。第16期《进化》，我们近日和TCL创始人、董事长李东生进行了一场深度对话，内容涉及中国制造、企业全球化、企业家精神等，希望这位中国制造业“老炮”的思考对你有所启发： 口 述：李东生 TCL创始人、董事长 采 写：张启玉 徐悦邦 来 源：正和岛 01、睡不着的那些夜晚 问：首先还是恭喜TCL创办40周年。我很好奇，像您这样一位“老船长”，经历过这么多大风大浪，到今天还会经历睡不着觉的时刻吗？ 李东生：偶尔还是会的。（笑） 问：因为什么问题？ 李东生：现在我不会因为长远的东西睡不着觉，比如比较明确的战略大方向。因为这些事情不需要每天都想，只要在实践中逐步去修订，保证每个步骤不出问题就行了。 如今让我睡不着觉的，更多是一些突发的事情。因为这些事情可能会导致原来的思考和战略要重新调整。 还有一些特别棘手的问题，不解决的话对企业影响很大；但当下暂时又没有很好的解决方式，那我就会比较纠结，睡不着觉。 问：这个纠结的过程，是在酝酿勇气？ 李东生：也不是。这么多年下来，应该说，决心和勇气是不缺的。 缺的是“想清楚”。也就是，当下要做的事情、目标，和企业的能力是不是匹配，其中可能出现的问题和风险是不是可控。这些一旦没有想清楚，影响是非常大的。 问：和TCL同期成长起来的而且影响力也非常大的有很多企业，现在这些企业基本上都黯然退出了，但是TCL一直是很活跃的，为什么TCL现在是这种状况？然后其他的那些企业好像走的路更艰难一些，为什么TCL能做到？ 李东生：中国改革开放40多年，每个阶段对于企业竞争力的要求是不一样的，企业的竞争力、核心能力要不断迭代升级才能够适应“时代”，否则只能从强盛到衰败。 上世纪80年代，这个阶段是短缺经济，只要你敢于去做、付出努力，基本上做什么都能成功，都能赚到钱。 我记得那时候涌现了一大批个体经济，比如年广久的傻子瓜子等。TCL也是从这个阶段出来的，当时的特质就是敢为人先、努力做事。 上世纪90年代邓小平南方谈话后，大量外资逐步进入中国，带来了新的竞争观念、市场竞争的对象变了。 在这个阶段，很多企业开始导入当时更先进的现代企业制度，建立经营管理体系，开始注重战略、预算、企业的宗旨和文化，等等。这些都代表着企业管理思想的逐步形成和管理能力的迭代升级。这个阶段也淘汰了一些没有跟上的企业。 随着市场竞争逐渐扩大到全球范围，中国企业需要把自己的竞争力从“中国标准”提升到“全球标准”，让自己的业务从中国走向海外，尤其对于大企业而言，这一步非常关键。我们知道，很多老牌企业正是在这个过程中被淘汰了。 过去这10年来TCL一直在做这些事情。TCL一开始是模仿、跟随、追赶，现在我们必须要从追赶到并排跑，最后要逐步超越。在这个阶段，我们做了半导体显示——高科技、重资产、长周期的一个行业，对企业的资本能力、技术能力和战略管理的要求都很高。TCL在这个过程中得到了锻炼，才能在新的阶段持续发展。 如果企业守着原来的业务和业务模式、原来的市场，停留在原来的产业里面，最终只会导致利润越来越窄、竞争越来越激烈，发展自然也就变得很难。 问：所以一些企业没有存活下来是观念没有与时俱进？ 李东生：观念、决心和能力，这都是同步的。 看到了机会，没有决心进入也不行。比如高科技、重资产、长周期的产业领域，机会很大，但同时难度和风险也很大，这就要看决策者敢不敢去做。 变革可能会让企业“早死”，但如果不变革，企业承担的风险也很大。现在很多企业都正在经历不变革的“后遗症”。 所以企业一定要在更高的层次建立新的业务能力，建立企业增长的“第二曲线”“第三曲线”。这样不断迭代升级的过程，也是培养企业不断成长的过程。 企业家作为企业的决策层，首先自己要想清楚了，然后才能带着整个团队找到可行的路径和方法，并全力去推动。保持变革创新，与时俱进，这是对企业和企业家共同的要求。 02、“在LCD领域，我们做到了全球领先” 问：在《万物生生-TCL敢为40年》这本新书里，您曾说过自己当年在思考中国“缺芯少屏”这两个问题时，认为TCL突破“少屏”问题是有胜算的，而“缺芯”在客观上是没有条件完成的。进而TCL选择去攻克“少屏”问题。 如果我们现在“马后炮”一下，当年您要是“赌一把”、进的是芯片这个领域，今天TCL有没有可能成为“中国的高通”？ 李东生：如果当时我选择芯片，可能TCL就死掉了。（笑） 问：这是不是就是您常说的，“做企业，是搏不是赌？” 李东生：对。因为当时在芯片这个领域里，头部企业建立的竞争力壁垒太高了。 我们现在看到，芯片领域很热门，那是因为这个领域目前已经成了发展的瓶颈，国家下了决心投入巨资要去突破。但倒回10多年前，我们是没有这样的环境的。 就算是当时决定要做“屏”，当初决定投资华星，风险也很大。最后我们是综合考虑到了两点，下定决心： 第一，要想在显示终端产品上做到全球领先，没有上游的显示面板是很难的，从战略上考虑，我们必须往上游走一步； 第二，一台显示产品中，面板所占的价值比芯片所占的价值要高很多，从价值链条来看，投资面板也是合理的选择。 我到现在还记得，我们建第一个面板工厂时，想法其实很朴素：退一万步讲，如果这个工厂的产品，外部没有人买，我们就自己把它的产能“吃掉”。 不过到了实际操作的时候，我们其实还是要求卖到外部的产品占比不能低于50%，这样才能让企业更加有竞争力；另一方面，我们内部在外面采购的比例也不能低于30%。这是另外一个商业逻辑。 现在半导体显示行业，LCD领域，我们的分量是最大的。三星在中国唯一的工厂卖给了我们，在韩国的最后两个工厂大概会关掉。这意味着三星已经战略退出了液晶显示，可能会把资源投入到其他显示领域。 TCL当初选定了要进入LCD领域，到今天我们不仅赶上了国际标准，还超过了对手。从公司战略角度来讲，打赢这一仗的意义很大。 问：那时候有没有睡不着觉？ 李东生：睡不着觉是必然的，那两三个月基本没有睡好觉。 问：听说那时候，你一度焦虑得睡不着、得靠安眠药才能入睡是吗？ 李东生：是，因为确实压力很大。当时第一个工厂投资额就高达245亿。在此之前，我们投资过的最大的一个项目也就20多亿，体量完全没法比的。就算放在今天，一个200多亿的工业项目也是超大项目。 问：我们知道，产业项目，尤其是这种超大项目的落成，所带来的影响远远不止于企业本身，而是会辐射到社会的方方面面。现在总书记要求经济“高质量发展”，作为工商联副主席，您觉得企业在其中应该起到什么样的作用？ 李东生：我个人理解中国经济高质量发展，体现在几个方面： 第一是产业结构的优化升级。早年我们制造业的竞争力来自极致的成本效率，这意味着那一代人虽然很辛苦地劳动，但换回来的收入和他们的付出却是不成正比的。 我们现在以内循环为主体，内需是消费，消费的钱从哪里来？就是工薪。劳动者收入提高就是经济竞争力的提高，就是产业转型升级创造的价值能力的提高。所以企业要创造更大的价值，要提高经济的效率，这是第一。 第二是高质量发展不能以破坏环境为条件。整体上，只有好的生态环境才能支持经济持续发展。这个“支持”更多体现在制造业以外的其他产业的发展。 另外，一个好的生态也能直接带动部分行业的发展，比如文旅和养老；再一个，环境好了，大家患病的可能就低了，整个社会的医疗负担也就会相应降低。 问：这倒是个新思路。那企业具体能做些什么来达到产业结构的优化，并且不破坏生态环境？ 李东生：想做到这两者，对制造业来说就是要转型升级。 转型升级意味着企业创造价值的能力要提高，人均劳动生产率要提高、就业要提高、税收要提高、由市场决定的薪酬也必须要提高。 实际上企业的利润也就代表着创造价值的能力，利润多就有能力交更多税，也有能力把企业的其他社会责任承担得更好一些。 而头部企业，更是应该成为自己所在行业的“火车头”。前段时间有一个概念炒得比较火，叫供应链的链主企业。 TCL就属于链主企业。我们测算过，TCL每创造一个就业岗位，对应到产业链中，能够创造3个就业岗位，比例是1：3。而TCL现在近13万名员工，对应到产业链中就是将近40万个工作岗位，影响是很大的。 如果我们做得好，整个产业生态中的伙伴都能够获益，这就是“高质量发展”的一个标志，也是企业更好地尽到社会责任的一种途径。 问：从上马华星到并购三星苏州工厂，再到收购中环，我们确实看到TCL一直在转型升级。您作为企业带头人，能不能结合一些成功或不成功的经历，跟我们聊聊企业如何克服转型的阵痛？ 李东生：我先讲一下并购中环的逻辑。光伏产业是我们当时新选定的领域，也是一个“高科技、重资产、长周期”的赛道。但这个领域的产业链已经比较成熟了，如果我从头来做，很难赶上。 但好在，TCL早期投资华星，已经锻炼出了管理高科技、重资产、长周期赛道的能力，这种管理能力是可以延伸。因此，比起自己做光伏，我当时更愿意兼并收购。后来刚好遇到准备出让股权的中环，我们就选择抓住这个机会。 我一直认为，企业转型升级，要有两个认知： 第一，企业转型升级有成功就会有失败，这是正常的； 第二，转型升级所需要做出的战略决策并不会很多，可能若干年才需要做一次。如果企业每年都投入，自己就把自己拖垮了。 然后在实际操作中，格局要高，看得远一点，选出好的赛道——在未来产业发展当中，哪个领域机会最大？成长性和获利性如何？这个赛道在产业当中的定位是什么？想清楚这些问题。关注机会，同时不要忽视风险。 接着在这个可选的好赛道中，去匹配自己的能力和条件，最好是跟自身有所关联。因为协同关联度越大，意味着你能够借助的现在的资源、能力就越多，成功的概率也会相应提高。比如在“芯”和“屏”的选择中，“屏”和TCL的关联度就更大一些。 最后很现实的一个问题是，要看你的资源能不能支持。现在科技转型升级的投入很大，钱能不能承受、资源够不够、能力够不够；如果当下的能力不够，在短时间内能不能把这个能力建立起来。这些都是要考虑的。 03、“在每一片土地上成长” 问：我看过段永平的一个说法，“如果国际化指的是学到世界上的好东西，那没问题；如果指的是拼命到别的国家做生意，对中国大多数公司还是蛮危险的”。您怎么看他的这种说法？TCL这些年的全球化有哪些经验可以说说？ 李东生：中国2001年加入WTO，明确了接下来我们会更快融入全球经济体系。 从那时候起，TCL就加快了全球化的步伐，这才有2004年的并购和后面持续推动全球化的努力。 TCL在中国企业全球化当中的确是一个先行者，中间也经历了坎坷、付出了代价，最后取得了成功，这些都是等比例的。 我先讲结果。去年我们的营收是1528亿元，其中有50%是在海外实现的；今年我们的销售收入大概超过2000亿元，海外占比和过往差不多。 从企业效益来讲，早期的全球化探索，实际上是用国内业务的收入去补贴海外业务。 我们海外业务主要有两个：一个是帮别人代工。这项业务一直赚钱，但赚得不太多；另外一个是自有品牌业务。我们想通过这项业务来建立全球自有品牌、全球营销团队和全球产业供应链。 问：二者有先后吗？ 李东生：是并行的，但后者的起步会慢一些。 随着我们自有品牌业务的利润越来越高，现在海外销售业务当中的70%-85%是自有品牌收入。 早年的海外业务，主要是自有品牌不怎么赚钱，所以要靠国内盈利去补贴。但这几年情况变了，海外业务的盈利普遍优于国内业务。这是TCL全球化探索的一个基本发展过程。 问：那您觉得面对当下复杂的国际环境，中国企业国际化最大的障碍是什么？ 李东生：我想先说一下整个环境。很多人都发现，近几年全球的投资贸易环境发生了很大变化。其实这些变化是积累而来的： 中国加入WTO，是在规则和承诺的约束环境下前进的，一开始步伐走得快，国外也都比较能接受；但随着在进出口贸易环节，中国长期大量出口，积累外汇储备，这种巨大的顺差对不同的国家会产生不同的影响。 比如美国人看到中国的东西卖得比美国的多，会觉得我们把他们的市场机会占领了，于是带头对中国产品加税，给中国的投资贸易行为设限。 欧洲虽然没有对我们直接普遍加关税，但在一些曾经对他们构成威胁的产品上也制定了相应的贸易关税。 包括近两三年，西方国家对于修改WTO规则进行了很多讨论，希望对来自中国的竞争有更多的限制，并且这类提议在全球的大部分国家中都有相当的认同度。大家好像都觉得中国动了自己的“蛋糕”。 在这样的背景下，大家对于格局的变化就会有很强的感知。但即使是这样，中国制造业一定要坚定地走出去，在每一片土地上成长。 中国很多产业的市场需求已经到了天花板，我们有了全球市场拓展才能支撑企业的发展，把中国的制造优势在更多的海外市场实现价值。 同时，我们也要中国企业要找到实现价值的有效方法，现在我们做得还不够好。 问：做得不太好是指哪些方面？中国企业要如何应对全球化探索之路上的挑战？ 李东生：如何应对这种变化确实是我们面临的挑战，TCL也是在边看边学习，摸着石头过河。 首先，当下中国制造业的工业产出能占到全球的68%，工业商品占到16%，并不是因为加入WTO只对中国有利，而是中国的竞争力在过去20年提高得非常快。其中的核心原因是中国的经济体制和社会，有力促进了经济体系的高效益发展。 因此，中国的制造优势相对其他国家是很明显的，并且这种竞争力模式目前来看是中国独有的，别的国家短时间内很难超过。未来，中国经济要在全球发展中发挥更大的作用、获取更大的收益，就一定要保持我们制造业的优势。这是中国经济竞争力的基础。 第二，原来的发展方式要改变。现在我们要把产业链、供应链更多渗入到外部市场，扩大市场的同时对当地社会经济做出贡献，考虑到当地经济、社会的平衡。比如TCL的海外工厂，配套材料、部件可以让当地人生产，我们提供技术支持。 当这样去培养当地的供应链，在当地投资、给当地人创造就业带来税收，也能够帮助当地经济的产业发展，自然就会受到当地社会的认同支持，全球化业务才能发展得更快一些。 其实就是，我们的企业不仅仅在国内要高质量发展，在国际市场也要进入高质量发展的阶段，和当地经济共同成长。 问：最后一个问题，我看过一种说法，您在高中时就有一个理想——要做中国的松下幸之助，当初为什么会发这样一个愿？如今40年过去了，想法还跟当时一样吗？ 李东生：这倒不是高中时的理想，是我创立TCL、刚有所小成的时候说过的一句话。 1997年，我曾经有一个机会去政府工作。但当时我考虑了两周，很纠结，最后觉得不合适，就没去。 当时有人不太理解。我是这么说的，日本大阪有多少个市长，没有人记得，但大家都知道那里有一个松下幸之助。 同理，如果我能做出一个全球企业，这种成就感是巨大的，所以做企业一直是我的理想。 当时，上世纪80年代，日本知名企业很多。在中国，松下是业务影响力很大的一个，大家对这个公司的关注也比较多，所以我当时就把它当成我做企业的一个标杆。 问：那现在您怎么评价松下？TCL是不是已经超越松下了？ 李东生：我不适合评价其他公司。 但我觉得，作为制造业来讲，中国还有很多方面没达到日本的水平。 在消费电子领域，日本企业确实衰落了很多；但在高端制造方面，日本有很多领域目前依旧处于全球绝对领先地位。这得益于日本人那种精益求精的精神。 无论是制造业还是服务业，他们都会以精益求精的精神来做，这不是上级要求的，是他们已经有这种习惯了。 我们现在很多时候讲“工匠精神”，但它还只是贴在墙上的，还没有落到实际。中国要形成这样的一种文化、习惯，还有很长的路要走。 我与TCL的40年 ——本文为10月26日，李东生在“万物生生—从TCL读懂全球化浪潮中的中国制造”新书品鉴会上的演讲 各位朋友，大家下午好！ 首先，我要感谢秦朔老师，还有戚德志老师，在过去的半年竭尽全力，为我们TCL发展写了一本很好的书。同时，我要感谢我的团队、我的兄弟姐妹，他们和我一起努力，创造了TCL的历史。 TCL的40年，经历了改革开放的全过程。这40年起起伏伏，我们看到有很多企业在改革开放的浪潮中不断崛起和发展，也有很多企业在不同阶段被淘汰、退出。这是一个国家经济发展的自然过程。 TCL能走到今天，最关键的因素，是TCL的变革创新基因。这使得我们能够在中国经济和中国企业发展的每一个阶段，都能把握机会、勇立潮头。 如果把这个过程总结一下，我认为就是“敢为”——TCL敢为40年。这是我们企业成功最重要的基点。 至于TCL是如何“敢为”的，我认为有以下4点： 1. 敢为人先，不忘初心，坚毅前行 TCL初创的时候，正是中国改革开放刚刚起步的1981年，当时是短缺经济，什么都缺。 在计划经济向市场经济过渡时，因为市场是巨大的，只要敢去做，成功的概率很高。另外，我们看到，当时的企业能走到今天的凤毛麟角。能走得远，很重要的一点就是不忘初心，坚毅前行，要抵御外部各种诱惑，要能够坚定地面对不同困难。 2. 变革创新，与时俱进 TCL从一个小作坊的地方企业，走到现在成为初具规模的全球化企业。这个过程对企业竞争力、团队能力、企业家的要求，都有很大的改变。 如果把中国改革开放40年大概划分一下，我自己认为是4个阶段。 第一个阶段是改革开放初期。这时候，企业处于初创阶段，只要敢去干、努力干，就会成功。 第二个阶段，是邓小平南方视察之后。在这个阶段，企业发展就要更多地导入现代企业管理制度，建立一个更规范、更有竞争力的体系。就要从企业家自己的能力，过渡到企业的能力、系统的能力。 第三个阶段，是中国加入WTO之后。企业从应对国内竞争，转变提高到面对全球竞争。 第四个阶段是过去10年的产业转型升级。经过30年发展，中国经济和企业已经到了一个比较高的水平，我们的竞争对手已经不一样了，我们可以、也必须拿全球领先企业作为标杆。 每一个阶段，对企业能力的要求、对企业家能力的要求，都不一样，所以要通过不断变革创新，才能保持企业持续成功。 3. 转型升级 中国企业的发展是从模仿、跟随，到追赶、超越。以前成功率最高的就是学、抄，过去十多年，这一条已经行不通了，我们已经在全球市场与跨国企业竞争。 所以我们的核心能力必须要有“质”的提高，要进行产业转型升级。在这个阶段，如果产业不能够实现真正意义上的转型升级，不能打造自己的核心能力，也是很难走远的。 4. 全球化的经营力 中国市场大，但全球市场更大。特别是对于消费产品的企业而言，必须要有全球经营能力。 这些产业中的中国企业，已经建立起竞争优势，所以我们要把中国制造的优势拓展到全球，这样我们才能有更大的发展。 以上4点，我认为是TCL成功最关键的要素。我们是在40年实践中，不断摸索、不断探讨，如何才能够保持企业长盛不衰，保持企业的活力与竞争力。在秦朔团队的帮助下，我们把这个过程中的经历和成败得失，写成《万物生生》这本书，把这些经验教训与大家分享。 另外，我想讲讲，我作为TCL创始人、作为一名企业家，这40年来，我自己的一些感悟：作为中国企业家成功的要素是什么？ 1. 要有理想、追求，要有超越金钱、物质以外的目标 这一点很重要，特别是做实业。因为这条路很长，也很艰难，它所需要的能力，无论是企业家的个人能力，还是企业能力，都需要不断积累。 所以，如果没有坚定的信念、一直坚持，是很难走得远的。 2. 在制定事业目标的时候，既要心存高远，也要脚踏实地 做企业，目标不能定得太低。中国有句古话，“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。 我们企业在做战略和预算的时候，也是这样要求我们的团队的： 目标一定要定得高，要敢于与高手过招，要有“亮剑精神”，如果连剑都不敢拔出来，自己都不敢去想这个事情，是肯定做不出来的；同时又要脚踏实地，因为实业的能力是一步一步积累出来的。 3. 大格局 所谓的格局，是要站得高、看得远。这样的话，（企业家）才能对企业未来的发展，和长远发展战略谋划得更清楚。TCL在2000年后逐步导入企业战略观念，现在每年都会滚动做一次企业的五年战略。 4. 利他思维 在中国做实业，特别是做制造业，一定要有利他思维。如果只考虑自己，很难走得远、很难有大的成就。 你的成功一定要与“利益相关者”的成功绑在一起，这点可能跟投资有点不一样。在制造业企业中，这种“共生”生态非常重要。 过去几年，很多企业在经营理论中都特别提到“生态”。“生态”实际上就是共赢，是利他思维。 5. 学习成长，与时俱进 我是1977年高考上的大学。那个时候考上大学确实不容易，大家都很努力，但是以现代教育的水平来看，我们是差得很远的。而现在在我们这个行业里，有大量的同事的教育背景都非常好，在中国名校、欧美名牌大学学过。 我到今天还能够做这个企业的领导人，很重要的一点，就是我能够不断学习，让自己的能力和知识不断提高。作为一名企业家，如果没有这种精神、没有这种能力，是不可能带领企业走得远的。 6. 经得起挫折 我也经历过，差一点就走不下去的阶段。在那个时候，支撑企业和我的，实际上一股精神、一口气。 坦率讲，最困难的时候，看不到出路、想不清楚解决问题的方法，但当时我有一个信念就是自我激励： 解决问题的办法，一定是有的，只是我现在还没有找到；只要我能坚持住，就不会输。 做企业、做企业家，有这个信念是很重要的。企业家经常会碰到山穷水尽的时候，只要能够咬牙坚持住，以时间换空间、以时间找机会，往往是能够突破的。这些话讲起来逻辑简单，但要做到，需要个人修炼。 因为找不到出路、山穷水尽的时候，那种压力与痛苦，如果你没有亲身经历过，是很难体会清楚的。 最后一点，这本书的名字是《万物生生》。《万物生生》是出自“二气交感，化生万物。万物生生，而变化无穷焉，惟人也得其秀而灵（周敦颐《太极图说》）”，非常有哲理。我们看到，这是描述TCL成长比较深刻的一个角度，在中国做企业家与在西方有很大的不同。作为西方企业家，懂企业、懂经营、懂经济，基本上就可以有机会把企业做好；但在中国，我们要了解文化、社会各方面。“中学为本，西学为用”，这是前人总结的经验。 我们中国人写书讲“万物生生”，西方人写企业管理的书则是“只有偏执狂，才能生存”。这两种观念是挺对立的。 但我相信中国企业和企业家，会在未来的发展中，不断吸取众家之长，不断努力、不断提高，这样一来，中国经济一定能够赶上、超越发达国家。 中国企业家，也能够站在与世界优秀企业家同样水平、同一个舞台的位置。 （编辑：广西网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! 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