前阿里产品经理自述：过去十年，我每年都至少失败一次

苏杰：我觉得这分项目的早期和后期。早期做决定求快，后期做决定则求稳。早期的项目凭直觉的情况真的很多。这和现在创业是一样的，如果在早期就去做很仔细的调研，就算研究出来的方法是对的，但因为有足够多的团队在同时朝着各个方向、用各种方式在往前冲，概率上总会有一个团队的方法会是对的，而你就只能是个旁观者了。在国内，所有产品的早期都面临这样的局面。我有过一个比喻，就像在攻打一个山头，你会发现在山脚下的时候占满了各种各样的游击队，然后那些人都已经往上冲了，这个时候你是没有时间坐在那边研究战略的。你只有不想这么多冲上去，你才有概率赢。所以在这种局面下，就是我所说的，要靠经验、靠直觉。

UX Coffee：那如果你们快速冲，发现冲错了方向的话，还能快速地调转方向吗？

苏杰：这是个非常好的问题，阿里的做法是同时派出 N 支队伍往上冲，所以很多同事、包括我自己也曾经做过炮灰。这是一家大公司在变化超快的行业中，没有先例可以去模仿，大家都不知道正确的方向会是什么，那就几支队伍一起冲吧。我记得当年微信也是有几支队伍同时在做类似的方向。

UX Coffee：所以在阿里这样的公司看来，与其花时间做研究，不如派出敢死队来试错？

苏杰：对。但有一个前提条件，在一些还很不熟悉、市场环境很模糊、又需要尽快占领的领域，我们会这样做。

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过去十年，我每年失败不止一次，想明白了这些道理……

UX Coffee：我们从目前采访的两位国内的嘉宾身上感觉到了一个共性，就是崇尚「天下武功，唯快不破」。对大公司来说，那些冲锋失败的队伍会怎么样呢？

苏杰：这一点国内跟硅谷挺像的 —— 就是宽容失败。阿里内部有个说法是「借事修人」，失败的团队也同样是能够得到锻炼的。但毕竟如果不停地承受这样的失败，心理上是扛不住的。我猜想公司也会有应对的策略。比如这个人、这个团队，不能经常试错，可能试过两次，就会被调去做一个比较稳的产品线，恢复一下情绪。

UX Coffee：你曾经写过一篇文章，列出了你在阿里这八年来，做失败的十个产品。从这些失败中你总结到了哪些经验？

苏杰：其实我每年（失败的产品）不止一个，只是挑了那一年印象比较深刻的来说。首先，我觉得失败其实是很正常的。许多职场新人会害怕失败。因为在学校里很少经历这样的挫折。最开始的时候，我也会把成败看得很重，但工作三、五年之后就很淡定了。如果你始终成功，那只能说明你做的那些事情挑战还不够大吧。

其次，是怎么样去快速试错。我可以讲一个例子。我在离开阿里之后开始做创业的服务。有一次一个朋友想要为创业者提供一个导航站，向他们提供创业相关的信息和工具。要低成本地检验这个想法，我给他的建议就是先写一篇文章，把想在这个站点内做的功能，比如创业相关的咨询、需要的工具等等用文字的方式表达出来，看看这篇文章能不能在创业者中传播开。如果连文章没有达到相对的热度，你也没有理由认为一个导航站能够吸引到足够的用户。这就是一个非常典型的低成本试错的方法。

项目指标要如何设立？

UX Coffee：阿里巴巴是如何评估产品最终的效果的呢？

苏杰： 我觉得最根本的标准还是要看是否达到了预设的目标，比如说页面的跳出率降低多少个点，或者说把用户引导去子页面的转化率。这种目标会是一个非常客观的评价。另一种评价就是用户满意度反馈。这种值如果只看一次的是没有意义的，需要和往期做比较来做评价。

UX Coffee：指标这个事情很多时候也没有那么直白，有时候提高一个页面的点击率会降低另一个页面的点击率，要怎么样综合评定呢？

苏杰： 这就要看一开始设定的目标是否合理了。不能为了追求某一个过程目标伤害结果目标。对阿里来说，早期的时候成交就是结果目标，过程目标不能伤害成交。当然这个结果目标也不一定是一成不变的，有的时候是阶段性的。所以做每一次做设计改动的时候，要放回通盘的大公式里面去看，不能为了提高其中的一个因素而降低了其他的。

在大公司很难避免的一个问题就是部门想要提高自己的过程目标，但这对公司的结果目标是没有好处的。举个例子就是我当时在淘宝负责鞋类垂直类目。当时的运营是按类目来分的，而和我搭档的运营最大的 KPI 是鞋类类目的成交额。在做一次大型促销活动时，他就想和大客户阿迪达斯合作做促销活动来提高成交额，比如购买鞋类产品赠送护腕或者 T 恤之类的产品。他向我提要求说，能不能把这些赠品的交易额也算成鞋类产品的交易额。这个要求被我挡了回去。因为靠优惠「购买」其他的类目的产品，算作鞋类的成交额，站在淘宝公司的角度而言，这样做是毫无意义的。这种整体和局部的矛盾，需要靠个体员工的意识，和把控全局的人员的管理。

（编辑：广西网）

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